In mijn portefeuille zit de WMO. Ik wilde dat graag als onderwerp, ook omdat mijn partij stevige plannen heeft om de kwaliteit te verbeteren. Ik ben nu een paar maanden onderweg en kom er achter dat de afdeling Maatschappelijke Ontwikkelingen in bar slechte staat verkeert. De afdeling wordt ‘geleid’ door het vierde hoofd in drie jaar tijd. Een aantal senior-beleidsmedewerkers zit al langere tijd ziek thuis. De ster van de afdeling gaat over een week met zwangerschapsverlof. Via het ‘roddelcircuit’ kom ik er achter dat de afdeling voortdurend conflicten heeft met uitvoerende instanties. De stukken die ik krijg zijn van een bedroevend niveau: geen ambitie, geen visie en vaag in de besluiten. …en met dit team moet ik dus een kwaliteitsslag gaan maken. Mijn collega-wethouders wensen mij al wat meewarig ‘sterkte’. Wat moet ik doen?

Zorgvragende wethouder

Beste zorgvragende,

Dit zijn lastige dingen waar je meestal niet op zit te wachten als wethouder! Maar het hoort er soms toch echt bij. De eerste stap is te accepteren dat het met deze afdeling blijkbaar zo gesteld is en dat er waarschijnlijk geen snelle oplossingen zijn. Als je de situatie serieus neemt en er echt in investeert, kan het een constructief proces worden waar uiteindelijk veel mensen blij mee zijn. De kernvraag nu is dus: wil ik hier echt in investeren? En accepteer ik ook dat dat tijd en moeite gaat kosten? En dat de kwaliteitsslag die ik graag wil maken, alleen maar tot stand kan komen via forse investering in dit team. De inhoudelijke kwaliteitsslag loopt hier in feite via organisatieverandering.    

Als de situatie ernstig is, is het lastig om dit proces als wethouder zelf te trekken. Dus ik zou zeker hulp inschakelen. Daar zijn verschillende mogelijkheden voor in lichtere en zwaardere vormen. Je kunt iemand (een projectleider o.i.d.) inhuren die de opdracht heeft de kwaliteit van de afdeling op peil te brengen. Dus niet zozeer iemand die inhoudelijk verstand heeft van de WMO, maar iemand die in organisatiecultuur kan investeren. Een andere mogelijkheid is te kiezen voor een gezamenlijk verbetertraject met externe ondersteuning. Dan maak je als hele team steeds stappen in de vorm van een soort leer- en reflectietraject. Wat het meest effectief en wenselijk is, is van deze afstand moeilijk te beoordelen. Het heeft ook te maken met de financiële mogelijkheden, de aard en ernst van de problemen, de grootte van de afdeling en de sterke kanten van jezelf. Desgewenst wil ik hier best in een gesprek eens uitgebreider naar kijken. Het is de moeite waard!  

Hennie van Deijck,

programmaleider directeurentraject en wethoudersprogramma Publiek Domein

Mijn voorganger was een alom geliefd bestuurder. Bij haar afscheid was de gehele gemeente aanwezig en niets dan lof was haar deel. ‘Je stapt in grote schoenen’, zei de burgemeester bij mijn aantreden. Ik heb nu bijna drie maanden haar portefeuille overgenomen en ontdek het één na het andere lijk in de kast. Fatale fouten in aanbestedingen, enorme financiële risico’s, onderhandse afspraken met partners van de gemeente die niet gedekt zijn door raads- of collegebesluiten. Het liefst zou ik schoon schip maken, maar ik wil niet de indruk wekken dat ik haar in een kwaad daglicht wil stellen. Wat is een goede strategie om mijn vege lijf te redden?

Bedolven Opvolger

Bedolven Opvolger

Een typisch dilemma volgens klassieke snit. Wat moet je doen en móet je eigenlijk wel wat doen?

In de eerste plaats valt het me op dat je spreekt over ‘mijn vege lijf redden’. Dus als ik het goed begrijp, wil je zowel je voorganger  als jezelf uit deze situatie redden. Dat lijkt me ingewikkeld.

Het komt er volgens mij op aan dat je zo snel mogelijk duidelijke schept over de bewuste lijken, anders gaan ze als een boemerang werken. Het is met dit soort dingen net als met het verwijderen van een wondpleister: snel weghalen is het minst pijnlijk.

Maar: durf je het aan? Kun je de ongetwijfeld optredende commotie hanteren? Heb je dat er voor over? Wat is het alternatief?

Als je doorpakt, zul je rekening moeten houden met turbulentie op korte termijn. Maar dat is de prijs die je betaalt voor schoon schip op langere termijn.

Nog een paar adviezen: Kies een rustige toonzetting, primair zakelijk (dus niet persoonlijk) gekleurd. De inzet moet zijn om reputatieschade van je voorganger zoveel mogelijk te beperken.

Zorg ook voor de nodige rugdekking, in college- en partijverband. Dit soort acties moeten voor de meest betrokkenen nooit als een verrassing komen.

Dus ware het wijs om ook je voorganger maar eens op te zoeken en te informeren over je bevindingen en voornemens in dit verband.

Daarmee laat je je zuivere intenties zien.

Tsja, zoiets dus. Als je er aan toe bent om een volgende stap te zetten, hoor ik het graag van je. Dan hebben we het er weer over.

Martin Dijk, programmaleider trajecten Lokaal bestuur Publiek Domein.

In mijn vroege puberteit was op tal van muren de kreet ‘No Future’ te vinden. Dat leek mij toen wel een bevrijdende gedachte. De toekomst was – we spreken midden jaren 80 – toch vooral iets waar zorgen over waren; kruisraketten & SS-20, het karwei van Ruud Lubbers en zure regen. Dan is geen toekomst eerder een last minder, maar mijn waardering was gebaseerd op een misverstand. No Future was geen uiting van laconieke zorgeloosheid, maar van woede en teleurstelling. De toekomst was niet afwezig, maar was duister en hopeloos. In diezelfde tijd zong Herman van Veen over een tragisch nieuwsbericht: de bom valt nooit. Dat was in zijn lied reden voor grote paniek. Immers, ‘zo lang een toekomst ons ontbrak leefden we dood op ons gemak’. De tekst van Willem Wilmink was een liefdevolle ontmaskering van de zelfvoldaanheid die bij doemdenken hoort. 

Inmiddels is het einde der tijden geen onderwerp van somberheid meer, maar van semidiepzinnige berusting. Zo zijn er groeperingen die menen dat zij het toekomstbeeld van Maya’s kunnen vertalen naar concrete voorspellingen. Het jaar 2012 is  daar het resultaat van. In dat jaar, schrik niet, vergaat onze wereld. Om precies te zijn op 21 december van dat jaar. Handig om te weten voor mensen die geneigd zijn vroeg in te kopen voor de kerst (‘dan ben je de drukte voor’). Inmiddels hebben nijvere speurders ontdekt dat deze voorspelling er zo’n 200 jaar naast zit. Deze herberekening verandert niets aan de realiteit van de groepen die hun werkend bestaan hebben verruild voor een spirituele voorbereiding op het einde der tijden. En ook de blockbuster ‘2012’ zal geen bezoeker minder trekken door het verschuiven van de spreekwoordelijke deadline.

De toekomst is een constructie die we hard nodig hebben. Tegelijk kunnen uitspraken over de toekomst onmogelijk ‘waar’ zijn. De toekomst is een noodzakelijke fictie met reële consequenties. Anders gesteld, de toekomst heeft een enorme terugwerkende kracht en die ‘terugwerking’ is niet afhankelijk van de ‘juistheid’ van onze uitspraken. De toekomst bestaat zoals sinterklaas bestaat: zij is aantoonbaar aanwezig in de omzet van winkeliers en de opwinding van mijn dochter. En wat fictie en realiteit ineen is, leidt altijd tot misverstanden. 

Toen ‘de bestemming’ van een religieus begrip een praktisch kompas voor mensen werd (voor protestanten: we spreken over de tijd van Arminius -1572 - en de VOC - 1609) namen Nederlanders als eerste aandelen in de toekomst. De toekomst bood die eerste beleggers rendement. En dat begrip is nog steeds een norm waaraan de toekomst moet voldoen, een belofte die wacht op bewijs, een schuld die ingelost moet worden.

En nu verschuift het toekomstbeeld opnieuw. De toekomst houdt een stiptheidsactie: tal van kleine letters en vage angsten worden minutieus bewaarheid. De gemakzuchtige verwachtingen worden niet langer ingelost en de belegger van nu voelt zich bekocht en verraden. Dat noemen we ook wel een crisis. En op zulke momenten ligt de verzuchting ons voor op de lippen dat de toekomst niet meer is wat ze is geweest. We vergeten gemakshalve dat de toekomst nog altijd fictie en realiteit ineen is. Dat maakt haar tot wat ze is: onvoorspelbaar, onbetrouwbaar en uiterst wispelturig.

Een crisis is een moment dat het ene misverstand over de toekomst niet meer houdbaar blijkt en het volgende misverstand zich nog niet overtuigend heeft aangediend. En juist als het donkerder wordt, groeit het verlangen naar sinterklaas.

Bespiegelingen over de moderne media resulteren doorgaans in een redelijk cynische analyse. Gedreven door kijkcijfers en reclame-inkomsten moet nieuws eerst en vooral amusement zijn. Snel, kort, scherp. Niet te beroerd om incidenten uit te vergroten als dat een smakelijk item oplevert. Journalistiek als waakhond van de democratie lijkt hiermee verleden tijd te zijn.

Een recent rapport van de Commissie Brinkman over de toekomst van de geschreven pers geeft een genuanceerder beeld. Uitgangspunt voor de commissie is dat een goed functionerende democratie niet kan zonder een goede informatievoorziening door onafhankelijke journalisten, duiding van het nieuws en opiniërende stukken. Daar is (gelukkig) ook nog steeds vraag naar. Maar de traditionele kranten en tijdschriften verliezen wel terrein ten opzichte van televisie, mobiele diensten en internet.

Als de rol van dagbladen wordt overgenomen door andere media is het systeem nog niet in gevaar, maar is er eerder sprake van een overgangsfase. Een overgang die oudere generaties misschien betreuren, maar die voor de jongste generaties al realiteit is. Hier zit een addertje onder het gras volgens de Commissie Brinkman. “De digitale revolutie heeft talrijke nieuwe spelers opgeleverd die succesvol zijn in het bereiken van gebruikers. Deze spelers zijn alleen vaak afhankelijk van het werk van journalistieke productie in ‘oude’ mediasectoren.” Er zijn dus wel nieuwe media, maar daarmee nog niet nieuwe nieuwsproducenten, terwijl de oude in hun bestaan worden bedreigd. In de woorden van Max van Weezel: “Internetdiensten parasiteren op de oude nieuwsproducenten. Er worden alleen maar meningen en reacties aan toegevoegd en de gebruiker denkt dat het allemaal gratis is.” De rekening terugleggen bij de gebruikers via een heffing op de internetaansluiting is misschien niet zo’n sterk idee van de commissie (en door minister Plasterk ook al afgeschoten), maar de analyse klopt en stemt tot nadenken.

Naast een structurele verschuiving van geschreven woord naar digitale media en de economische crisis noemt het rapport nog een bedreiging voor de journalistiek. Dit is het nog steeds groeiende leger van communicatieadviseurs, die als belangrijkste doel hebben het creëren van een positief imago van bedrijven en instellingen. Dit leger, dat ook door de overheid wordt ingezet, zet volgens de commissie “de waakhonden van de democratie op termijn op een onaanvaardbare achterstand”. Er is steeds vaker een gebrek aan tijd en middelen om zelf onderzoek te doen dat verder gaat dan het bellen van de persvoorlichter. Dit stemt wellicht nog meer tot nadenken bij degenen die onze democratie een warm hart toe dragen.

Dit weblog is een ingekorte en aangepaste versie van mijn artikel in onze nieuwsbrief, editie Najaar 2009.

Op de Publiek domein dag op 14 oktober onderzoeken Iris de Veer en ik in een workshop de veranderdrift in het publieke domein. Aan de hand van enkele actuele discussies over onderwijs houd ik in onderstaande discussiebijdrage de dominante zingeving aan verandering tegen het licht: een tour van achterstandsangst naar kansdwang.  

Achterstanden en buitenstaanders

In ‘Reinventing Government’ beschrijven Osborne en Gaebler de toestand aan middelbare scholen in Harlem. Geweld was aan de orde van de dag, van leren kon geen sprake zijn. Een kleine revolutie was nodig om daar verandering in te brengen en die revolutie kwam. Docenten maakten kleine, veilige scholen met veel persoonlijke aandacht. Leraren manageden zelf hun school en maakten keuzes die de energie losmaakte om een verandering ten goede nu eens door te zetten. Goede scholen floreerden en slechte scholen raakten ‘out of business’.

Scholen zijn plaatsen waarin de dromen en de hoop, maar ook de nachtmerries en de teleurstelling van onze samenleving samenkomen. Dat maakt discussies over onderwijs beladen.

Op de lokale zender geeft een vrouw les aan haar pupillen. Ze vertelt dat er grote verschillen zijn in Nederland en dat iedereen die verschillen zou moeten koesteren. Ze spreekt verzorgd Nederlands en de klas luistert aandachtig. Er is echter iets vreemds in de wisselwerking tussen beeld en geluid. Ze draagt traditionele kledij, haar haar is bedekt, zij draagt een gewaad tot op haar voeten en de meisjes in de klas zien er precies hetzelfde uit. Alle hoofddoeken zijn zelfs op dezelfde wijze gevouwen. Alleen de jongens verschillen in hun kleding niet echt van hun autochtone leeftijdsgenoten. De cameraploeg is dan ook niet gekomen voor het geluid, maar voor het beeld.  Dit is de As-Siddieq school. Hier wordt vormgegeven aan een islamitische droom van een goede opleiding in een wereld die overwegend ‘haram’ (zondig) is.

Opwinding en verontwaardiging buitelen over elkaar heen in het publieke debat. Deze school dient tot verdraagzaamheid te worden gedisciplineerd. We leiden toch niet op voor segregatie? In de discussie komt alles samen waar het steeds over gaat als we het over ‘onze’ kinderen hebben: hoop voor de toekomst, angst voor een staat van ontbinding, een sterke focus op kunnen en kansen. En de angst die daarmee gepaard gaat: dat gemist kansen niet meer goed gemaakt kunnen worden.

Gewicht en interventieplicht

Er is weinig lichtvoetig aan  het debat over onderwijs. Het gewicht van de hele samenleving hangt eraan. Dit gewicht culmineert in een niet aflatende stroom van ideeën en voorstellen. Soms zijn die voorstellen voor daadwerkelijk beter onderwijs, maar vaker zijn het afgeleide ideeën.  Andere sturing, een ander concept, andere organisatie, andere financiering of een ander stelsel. Soms gaat het om betere condities voor het onderwijs, maar even zo vaak gaat het om grotere controle.

De hoeveelheid veranderingen (en de snelheid waarmee ze worden doorgevoerd) is inmiddels een probleem op zichzelf geworden. Daarin staat de school overigens niet alleen: politie, welzijn, zorg, voor jeugd of voor ouderen, cure of care: overal in het publieke domein waar hoop en angst samen komen, zien we hoe nobele intenties uiteindelijk leiden tot ontregelende interventies,. Niets doen is geen optie, iets doen is te weinig en dus wordt er ingegrepen. Het liefst stevig, bij voorkeur effectief, maar altijd met de vaste overtuiging dat de oorspronkelijke machteloosheid door de juiste interventies kan worden opgeheven en ongrijpbare dynamiek kan worden getransformeerd tot maakbare situaties.

De ontregeling is misschien wel dit: de dromen gaan niet over de maakbaarheid van situaties, maar over de potenties van het kind. De angsten gaan niet over de controleerbaarheid vanuit de staat, maar om de kansen in de samenleving. Haast ongemerkt schuiven wij echter van het een in het ander. Die verschuiving vindt vaak plaats aan de hand van op zichzelf goede vragen. Zoals ‘wat gaat u hieraan doen?’ of ‘hoe denkt u deze misstand te beëindigen?’ Vanaf het moment dat iemand zichzelf de eigenaar van het antwoord op die vragen acht, wordt hij of zij ‘leider’, verlosser of, iets prozaïscher, ‘iemand die zijn verantwoordelijkheid neemt.’

Vanaf deze verschuiving krijgen interventies een centrale plaats in het denken over de complexe vraag die voorligt. ‘Wat kunt u doen?’, is een wezenlijk andere vraag dan ‘wat is hier aan de hand?’  De eerste vraag stellen we aan bestuurders, de tweede aan deskundigen en commentatoren. (opvallend vaak wordt de tweede vraag aan deskundologen overigens vervangen door ‘wat zou de bestuurder moeten doen?’) Wie besturen opvat als een interventiekunde heeft veel aandacht voor de eerste vraag en weinig geduld met de tweede. Ongeduld is dan ook het populairste antwoord als een solliciterend manager of bestuurder wordt gevraagd naar zijn slechtste eigenschappen.

Vrijheid en kansdwang

Malcolm Gladwell beschrijft in ‘Uitblinkers’ hoe in de South Bronx een zogeheten Kippschool leerlingen klaarstoomt voor de toekomst. De resultaten zijn buitengewoon, zeker gezien de leerlingensamenstelling. De school vergt dan ook nogal wat van de leerlingen. Voor luisteren is er een protocol genaamd SLANT: Sit up, Listen, Ask questions, Nod when being spoken to, Track with your eyes. Een schooldag duurt van 7²⁵ tot 17⁰⁰ uur, daarna is er nog huiswerk. Veel leerlingen zijn op diezelfde dag nog zo’n twee uur kwijt aan reizen, zodat zij ’s morgens om half zes hun bed uit moeten. In de zomer gaan de leerlingen drie weken langer naar school, dan de gemiddelde Amerikaanse middenschool, let wel het gaat om kinderen van negen tot 13 jaar.

Mijn ambivalentie over deze KIPPschool is enorm. Geweldig dat deze kinderen een kans hebben om zich te emanciperen, maar wat vreselijk dat ze hun jeugd kwijt raken. Dan weer: wat elitair om op zo’n vrijblijvende manier naar hun jeugd te kijken. Wat is immers het alternatief? En dan, toch, een hartgrondig: gadverdamme wat een kansdwang. 

Deze ambivalentie is, geloof ik, de meest ‘eigen’ houding in het hele debat over onderwijs. Zeker als ik dit debat naar mijn eigen kinderen toebreng. Hun leven is te waardevol om kansen te vergooien en hun jeugd is te kort om hen beiden te  onderwerpen aan kansdwang. Het is voor mij allebei waar en ik geloof dat ik mijn kinderen tekort zou doen als ik een radicale keuze tussen beiden zou maken. Het is deze ambivalentie die mij op afstand houdt van de hevige discussies over de staat van het onderwijs. Voor mij hoort het vormgeven van ambivalenties bij het leven. Voor de ‘stevige’ politici, bestuurders en hun commentatoren draait het om het realiseren van ambities. Complexiteit is daarbij eerder lastig, dan verrijkend. Een veelgebruikte zin in de 2^e kamer is dan ook ‘Het is van tweeën één’. Deze versimpeling is niet alleen onlogisch (het is natuurlijk gewoon van tweeën twee), het haalt ook de rem van de veranderambities van politici, bestuurders en managers. En ik denk dat die rem gezond zou zijn voor de staat van het onderwijs.

Een crisis, zoals de kredietcrisis, veroorzaakt spanning op maatschappelijk, organisatie- en op persoonlijk niveau. In de leertrajecten van Publiek Domein besteden we ruime aandacht aan de interactie tussen deze verschillende schaalniveau’s. Onze professionalisering is steevast gericht op het scheppen van een zelfbewuste en constructieve interactie tussen ‘ik en de context’. Maar hoe moet dat nu in crisistijd? Hieronder bieden we een eerste proeverij als opmaat naar de Domeindag die Publiek Domein in het najaar over koers bepalen organiseert. Drie amuses die naar we hopen naar meer smaken.

Koersbepalen (1):
De noodzaak organisatie en jezelf opnieuw uit te vinden
Harry Slegh

Identificatie, distantie en constructie
De ware professional beheerst minimaal twee dingen: zij/hij kan zich identificeren met de koers en missie van de organisatie. Tegelijkertijd is zij/hij ook in staat om met gepaste distantie te kijken naar organisatieontwikkelingen en daar op een constructieve manier op te reageren. Allemaal makkelijker gezegd dan gedaan wanneer er een crisis-(sfeer) ontstaat. Dan slaat relatieve zekerheid mogelijkerwijze om in stevige onzekerheid en, als dat niet adequaat wordt begeleid, ook in onveiligheid. Dan worden eerder basale instincten geactiveerd die gericht zijn op lijfsbehoud, dan dat professionele kwaliteiten, gericht op het constructief (mede-) vormgeven aan veranderingen, tot expressie komen. De organisatie, waarmee je je zo verbonden voelt, kan dan veranderen in een omgeving waarin je op je hoede moet zijn.

Drijfveren en meerwaarde
In de omgeving waarin ‘boekhouders’ opeens lijken te regeren wordt de professional verondersteld een bijdrage te leveren aan een fundamentele kerntaken- of ombuigingsoperatie, tegelijkertijd productief te blijven op het eigen taakveld en gaten te dichten die vallen omdat externen er met een grote armzwaai uit worden gestuurd. Waar zoek je dan je houvast, waar zit dan je kompas? Wij koersen in onze begeleiding op de stevigheid van persoonlijke drijfveren en op het gemeenschappelijk besef van de maatschappelijke meerwaarde van de overheid.  Op basis van deze fundamenten stimuleren wij het ontwikkelen van nieuwe inzichten over de manier waarop de overheid beter kan inspelen op de veranderende omstandigheden.

Koersbepalen (2):
De vreugde een deur te hebben
Ardi Roelofs

Languit in je bootje liggen, met je armen door het water. Wie dit beeld in zichzelf oproept, voelt er de zon bij en wie weet een geliefde? Een herinnering aan een dag van ooit misschien. Meer nog dan deze romantiek, gun ik u eigenlijk een associatie met uw werk. U heeft een project onder handen waarin het stroomt. Ogenschijnlijk hoeft u niets te doen. Presence en prestatie vallen samen, met je armen door het water ontwikkelt de klus zich. Uit de maalstroom, in het volle bewustzijn dat u op koers bent. Wie deze momenten of periodes van flow heeft ervaren, kan voor zichzelf analyseren wat de bouwstenen zijn geweest waardoor in deze staat van zijn gewerkt is. Om vervolgens zo goed als mogelijk de herhaling te organiseren van de verbinding tussen kwaliteit en passie, resultaat en avontuur, doorpakken en loslaten. Weten wat het bootje weet, ervaren dat de vreugde van mijn bestaan wat dit betreft volledig klopt.

De cursieve regels hierboven komen uit poëzie die mij aansprak over het thema koers.
Koffie
Thee
Of Doris Day
Ruimte makend, zoals dit complete gedicht van J. Bernlef kan bewerkstelligen. Een lichte zucht naast principes, verrommelingen, operaties en andere onrustige bewegingen. Hoe houdt u koers? Wat zou u aan uw mogelijkheden willen kunnen toevoegen om wendbaar te zijn? Hoe neemt u regie? Spreken presence en flow u aan? En welke onrust houdt u als professional bezig als het gaat om uw interne barometer? Hoe verbindt u uw persoonlijke koers in roerige tijden met uw omgeving? Wij zijn benieuwd naar de boot waarmee u vaart.

De deur

Ik loop door de lange gang
op zoek naar de deur met mijn naam
tot ik er ben;
ik open hem en trap
hem aan de binnenkant weer toe.

O, de vreugde een deur te hebben
met Krol erop,
de vreugde dat mijn bestaan
wat dit betreft volledig klopt.

Gerrit Krol

VarenLanguit in je bootje liggen
met je armen door het water
van een slootje
en de zon is warm.

Langzaam gaan je ogen dicht,
weet je niet meer
dat je in een boortje ligt.

Droom je daar zo dicht bij huis
van een eindeloze zee
vol geheime avonturen.

En dan drijf je in je bootje
uren met je dromen mee.

Nannie Kuiper

Koersbepalen (3):
Nieuwe energie, nieuwe grenzen
Maurice van de Mortel

Iedereen reageert verschillend op veranderende omstandigheden. Ik zelf krijg bijvoorbeeld twinkelende oogjes als het weer in de bergen omslaat. Dalende temperaturen, stevige wind, regen: dat wordt afzien en dus genieten. Wordt het weer beter, kunnen we rustig lunchen en blijkt het pad de aangegeven route te volgen, dan slaat de verveling toe en komen als vanzelf de sterke verhalen over die keer dat er weer eens wat dramatisch misging. Uiteraard in het besef dat ik het nog steeds kan navertellen en in de wetenschap dat mijn uitrusting altijd op orde is. Je gaat als verstandig mens niet onvoorbereid de bergen in.

Een ander verhaal over wat omstandigheden met een mens kunnen doen, hoorde ik onlangs. Mijn gesprekspartner was net terug van een dienstreis naar Israel. De reis en vooral het verblijf in Jeruzalem hadden veel indruk op hem gemaakt en doken regelmatig op in ons gesprek. Met verwondering vertelde hij mij dat de dreigende sfeer zich op praktische gebieden leek te vertalen in grote daadkracht en een bepaalde energie leek te genereren die hij hier in het relatief veilige Nederland nog wel eens mist. Het gaat om handelen. Er is weinig ruimte voor getreuzel. We kwamen samen op het woord “puur”. Een crisis van deze orde zorgt dus ondanks alle dramatiek ook voor scherpte.

Twee gedachten (mijn bergen en het Israel van mijn gesprekspartner) die bij mij opkomen als ik nadenk over de manieren waarop mensen omgaan met de kredietcrisis. Een echte crisis die ons volgens de media allemaal persoonlijk raakt. De een praat er vooral graag over, de ander maakt zich serieus zorgen en de volgende zoekt naar nieuwe kansen. Het weer is plotseling omgeslagen en zowel mensen als organisaties (privaat en publiek) reageren allemaal verschillend. Wat we echter met elkaar delen is dat bepaalde zekerheden weggevallen lijken te zijn en dat we ons in ieder geval moeten heroriënteren. Opnieuw koers bepalen in een veranderend landschap of op een woelige zee (u mag de beeldspraak kiezen die u het meest aanspreekt). Iedereen is op zijn manier alert. Wachten tot het is overgewaaid lijkt een risicovolle strategie te zijn. Dat de crisis ook tot daadkracht leidt, zien we aan onze eigen minister van Financiën. Een staatsman is geboren en de banken zijn (voorlopig in ieder geval) gered. Het woord crisis klinkt dreigend, maar kan ook een bron zijn van creativiteit en nieuwe energie. Minder praten en meer doen kan ook hier een zegen zijn! Auto’s blijken in één keer een stuk zuiniger te kunnen zijn. Bonussen minder vanzelfsprekend.

Een bijkomend verschijnsel bij een crisis lijkt wel het gelijktijdig veranderen van de spelregels te zijn. Nood breekt wet. Onzekerheid over de toekomst leidt schijnbaar automatisch tot onzekerheid over normen die daarvoor nog vanzelfsprekend leken. Het kan gaan om regels die moeten wijken om snelle investeringen mogelijk te maken of om meer persoonlijke dilemma’s in de trant van ‘wil ik hier wel aan meewerken?’ Naast een nieuw koers is er dus behoefte aan een moreel kompas. Hoever kunnen en willen u en ik eigenlijk gaan?

Het is 1992 en ik ben op bezoek in Deventer. Samen met mijn toenmalige baas en Philip Idenburg (toentertijd hoogleraar Bestuurskunde) ondersteun en beschrijf ik de ontwikkeling van de Deventer wijkaanpak. We zitten op de kamer bij de toenmalige burgemeester, Cees Waal. Hij vertelt hoe de gemeente aan de slag is gegaan met sociale vernieuwing. De overheid moest weer betrouwbaar worden. Daarvoor moesten eerst de kasten leeg. Ambtenaren inventariseerden alle oude toezeggingen. Stuk voor stuk werd bekeken wat er mee gedaan zou worden en contact opgenomen met de indieners van vragen en klachten. Al die burgers werden uitgenodigd voor een bewonersavond, drie maanden later. Op die avond zou het bestuur de resultaten zou presenteren.

Daar liet de burgervader, een geboren verteller,  een stilte vallen. Van de grote schoonmaakactie was niets terechtgekomen. De organisatie was opnieuw vastgelopen in dezelfde mechanismen die de eerste keer ook al het resultaat op afstand hadden gehouden. Dat was het verhaal dat de bestuurders op die avond moesten vertellen. “Tja, en daar stonden we dan. We stonden totaal voor schut. Totaal!”, de burgemeester nam zijn bril af en wiste de tranen van zijn wangen (van het lachen). 

Betrouwbaarheid bleek te beginnen bij een pijnlijke eerlijkheid over de organisatie, over de beperkingen van ‘u vraagt, wij draaien’. Het was niet de doorbraak waar de gemiddelde bestuurder van droomt (eerder een nachtmerrie), maar wat was er veranderd als die kasten in één keer waren opgeruimd? Ruimte voor mislukking bleek ruimte voor vernieuwing.

Ik vraag mij af hoe die bewonersavond anno nu zou zijn verlopen. Mogen bestuurders nog dit soort fouten maken? Krijgen zij nog de ruimte om – behalve het boetekleed – ook openlijk lessen te trekken?

Vorige week kwam de programmaraad voor wethouders van Publiek Domein bij elkaar. We spraken over het veranderend politieke klimaat, over de afrekencultuur die leidend is geworden in het lokale verkeer tussen politiek en bestuur. Deze cultuur leidt tot krampachtigheid bij bestuurders. De foutentolerantie is immers laag. Rapporten van lokale Rekenkamers leiden eerder tot schuldvragen dan tot bestuurlijke levenslessen. Het aloude spreekwoord luidt ‘succes kent vele vaders en mislukking is een wees’. In dat licht lijkt de wachtgeldregeling voor wethouders op een wezenpensioen.

Vernieuwing vraagt per definitie om riskant gedrag, zie hierover ook het werk van Burt Perrin. Wie mislukkingen blootlegt en accepteert, draagt bij aan het lerend vermogen van het lokale bestuur. …en de raadsleden die per se willen ‘afrekenen’ moeten accepteren dat hun bestuurders de kasten zo goed mogelijk op slot houden.

 In de Nieuwsbrief van Publiek Domein recenseert Maurice van de Mortel “het Innovatieplatform. Innoveren in het centrum van de macht”. Wie het boek leest, verbaast zich over de gedrevenheid van Frans Nauta. In het kader van mijn onderzoek naar drijfveren van vernieuwers in het publiek domein besloot ik er een mailtje aan te wijden. Twee weken later volgde een plezierig telefoongesprek met de auteur, een verslag.

Wat drijft je om zo sterk te investeren in innovatie, in een andere kijk op Nederland en in een verandering van de politiek-bestuurlijke agenda?

In zijn antwoord op deze vraag, opent Frans met de mededeling dat hij dat ook niet weet. “Dat is nu één keer zo. Ik was vooral heel kwaad over de manier waarop Nederland in de jaren negentig zijn geld verkeerd besteedde: aan 19e eeuwse infrastructuur.  Je kon ook zien dat de milieubeweging het gevecht tegen die infrastructuur projecten zou verliezen. Je moet immers ook ergens voor zijn, als je wilt dat het anders gaat. De milieubeweging probeerde vooral bepaalde ontwikkelingen af te remmen. Met Nederland Kennisland hebben we een politiek strategische keuze gemaakt: we wilden relevant zijn voor de keuzes die de politiek maakt. Het grappige is dat we altijd zijn genegeerd door Nederland Distributieland.

Als je dan zelf met een alternatief komt, dan merk je al snel dat het hele veld al bezet is. Er is een bepaald vertoog dat aanslaat en dat wordt gevolgd. De consultants zijn in dat opzicht vaak huurlingen van gevestigde belangen.”

Hoe ging Nederland Kennisland daar verandering in aanbrengen?

“Met Nederland Kennisland hadden wij een helder beeld voor ogen. Dat was geïnspireerd door de denktanks rond New Labour. Toen Blair aan de macht kwam, stond rond de nieuwe regering een prachtige infrastructuur. We wilden een soort ‘Demos’ (Britse denktank) worden, maar dat lukte niet op de manier die we bedacht hadden. We wilden het liefst geen geld van de overheid, maar van sympathisanten, privé of instituten, die onze ideeën onderschreven. Nederland heeft op het gebied van denktanks geen traditie.”

In je boek leg je daar ook de nadruk op, vanwaar die sterke overtuiging dat je dezelfde politieke kleur moet hebben?

“Je moet kijken wat er gebeurt als het mis gaat. In een crisis vertrouw je mensen waar je historie mee hebt. Heel veel interacties op dat niveau gaan razendsnel. Het wordt beslist in meetings van 2 minuten, helemaal niet in die ellenlange vergaderingen. Uiteindelijk gaat het over stammen. Iets spannends doe je alleen als je elkaar echt vertrouwt. Dat is één van de meest tragische elementen van het Innovatieplatform.”

En toch ben je erin gestapt

“Ja” En, na een korte stilte: “Wat ik geacht werd te doen, daar ben ik goed in. Een visie neerzetten over vernieuwing in Nederland en daar mensen enthousiast voor krijgen door het te vertalen naar praktische, aansprekende acties. Ik heb mij gerealiseerd dat ik op een plek zat waar ik een paar dingen echt goed zou kunnen doen en dat heeft voor mij zwaar gewogen. Je kunt van te voren ook nooit precies inschatten hoe zo’n project gaat lopen.”

De eerste 8 maanden, toen ik het innovatieplatform nog tot een succes dacht te maken, waren afzien. De laatste 8 maanden trouwens ook. Deels was die laatste periode een verwerking van de mislukking van het platform, deels stond ik ook voor de opgave om zonder al te veel kleerscheuren uit zo’n vooraanstaande en zichtbare positie te komen.

Ik was ook woest. Vooral over het feit dat het allemaal zo schaamteloos, zo onbenullig was. Zwakke leiders creëren een hele hofhouding met ja-knikkers om zich heen, sterke leiders hebben voldoende aan een klein hoofdkantoor.”

Frans gaat dieper in op de personen die het Platform tot een succes hadden kunnen maken, realiseert zich dat het een interview is en mompelt, “schrijf dat maar niet op.” Vervolgens trekt hij een even heldere als dodelijke conclusie: “Veel mensen die macht hebben, hebben geen idee wat ze ermee aan moeten.”

Wat me opvalt in je boek is dat jij je blijft verwonderen. Het doet hier en daar bijna naïef aan. Nergens probeer je de schijn op te houden dat je het allemaal wel hebt zien aankomen.

“Ja, ik heb dat perspectief heel bewust gekozen. Toen ik eenmaal die toon te pakken had, schreef het boek zich bijna vanzelf. Het is helemaal niet moeilijk om te oordelen en te veroordelen. Veel lastiger is het om je te blijven verbazen.”

Inmiddels zijn mijn ogen een halve eeuw oud, gevangen in na-oorlogs denken. Weliswaar hebben mijn ogen de verschrikkingen van de 2^e Wereldoorlog niet gezien, maar zij zijn gedrenkt in het bloedige beeld van de vervolging en de totale vernietiging van machtelozen. Mijn geestesoog is gevoed met beelden van verschrikking, en ik weet dat daarachter de wanhopige schreeuw van een volk school om een ‘leider’. En die schreeuw kreeg een stem bij monde van de grootste ‘spin doctor’ aller tijden, te weten Goebbels.

Nu meen ik opnieuw de lokroep van de propaganda te horen, wanneer er gesproken wordt over de behoefte aan leiderschap. Ja, het is crisis. Ik begrijp en voel het ook. Maar van het begrip leiderschap word ik nog steeds heel erg naar. Ik meende tot voor kort in een democratie te leven. Echter, het verlangen naar een sterke leider wordt steeds openlijker verkondigd. Het lijkt alsof we in Messiaanse tijden leven, of het nu om Jan Marijnissen, Rita Verdonk dan wel Barack Obama gaat, we brullen om een ‘verlosser’.

Recent heb ik publiekelijk mijn bedenkingen uitgesproken tegen deze trend. Bang dat ik mijn hoofd zal moeten buigen voor de overtuigingen van onaanraakbaren. Voor de monomanen die hun dogma’s aan mij zullen voorschrijven. Angst voor sancties die mij of mijn dierbaren zullen treffen.

Gelukkig werd ik gered door een representant van een jongere generatie. Er werd mij toegeschreeuwd dat het niet gaat om leiderschap sec, maar om ‘dienend leiderschap’. Die kwalificatie benam mij de adem. Want wie zal zich verzetten tegen dienstbaarheid, wie komt in opstand tegen de bescheidenheid die de dienaar zo eigen is? Ik heb me gewonnen gegeven. Ten overstaan van een veelkoppig publiek. Afgelegd, mijn bril van angst en wantrouwen. Reikhalzend zie ik uit naar de dag dat de dienende leider zal opstaan. Die mij zal overtuigen dat ik bergen kan verzetten. Dan zal ik crises bezweren, zoals Wouter Bos. Geen vraag zal meer over mijn lippen komen. Gedoemd tot zwijgen, want ik geloof en twijfel niet meer! Ik realiseer me, dat ik daarmee de hoop op de toekomst van de democratie opgeef.

Jan de Vreugd,

Noordwijk, 9 november 2008.

De spannende rol van adviseurs

Er is iets raars aan de hand met adviseurs in Nederland. De professie lijkt een natuurlijke neiging tot groei te vertonen. Als je niet oplet, komen er steeds meer. Kennelijk voorzien adviseurs in een behoefte, maar de waardering voor adviseurs blijft sterk achter bij de omvang.

Zo is de macht van de adviseurs omstreden. Raspoetin is een historisch bekend fenomeen. Greet Hofman was dat binnen het koningshuis. Op rijksniveau heeft Gerard Thoolen ‘de mannetjesmaker’ onsterfelijk gemaakt in de gelijknamige film. Teveel invloed is al snel verdacht. De dood van Raspoetin en de ondergang van de megalomane mannetjesmakers zijn welkome correcties. Boontje komt om zijn loontje.

De adviseur roept bovendien vragen op over de eigenheid van zijn adviezen. Is de adviseur de hofnar die durft te zeggen wat de hofhouding niet durft uit te spreken? Of sluit zij zoveel mogelijk aan bij de dominante zienswijze van de geadviseerde managers en bestuurders? Originaliteit lijkt een deugd, maar eigenzinnige adviezen worden zelden echt beloond. De Raad van Economische Adviseurs heeft haar eigenzinnige adviezen aan de Tweede Kamer moeten bekopen met een eind aan haar werkzame leven. De verfrissende RMO staat telkens weer op de lijst om te worden ontbonden. Lees verder… »